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Earned Value Analysis (EVA) / Earned Value Management (EVM)

 

 

Earned Value Analysis (EVA) / Earned Value Management (EVM)

  • ist eine strukturierte Projektmanagementmethode des Projektcontrollings, die Projektumfang (Leistung/Qualität) , Termine und Kostenparameter integriert.
    Dies erlaubt eine umfassende Projektüberwachung mit verschiedenen Kennzahlen sowie Prognosen über die Projektendkosten und den Projekttermin.
  • ist eine Erweiterung einfacher Termin- und Budgetabweichungsanalysen, weil der zum Kontrolltermin erzielte Ertrag bzw. die Leistung des Projektes in Geldeinheiten ausgedrückt werden kann
  • ist die Standardmethode des PMBOK® - Guide für Projekt-Controlling
Die zentralen Inhalte und Kennzahlen der EVA sind in dem Standard ANSI/EIA 748: Earned Value Management Systems detailliert beschrieben. Die Norm enthält neben den 32 EVMS-Kriterien eine Übersicht über die wichtigsten EVM-Begriffe sowie Prozessbeschreibungen (u.a. PSP-Erstellung, Leistungsmessung).
 
Definition Earned Value Analysis (EVA)  nach DIN 69901-3:2013
  • Die Earned Value Analysis (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung.
    • d.h. EVA versucht alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks  Projektmanagement  simultan zu messen und Prognosen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts zu machen.
  • Sie wird für eine bestimmte Aufgabe (z.B. Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket) zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt.
  • Zur Berechnung sind die Plan- , Ist- und Soll-Werte sowie, wenn vorhanden, die geschätzten Restaufwände notwendig.
  • Aus der EVA können Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten als auch den Fertigstellungszeitpunkt abgeleitet werden.
  • Des Weiteren verfügt die EVA über eine Reihe von projektrelevanten Kennzahlen wie z.B. Cost Performance Index (CPI) und Schedule Performance Index (SPI), die auch als Indikator  für ein Frühwarnsystem genutzt werden können.

Die Earned Value Analyse

  • hilft den Fortschritt von Projekten zu kontrollieren und ihren weiteren Verlauf zu prognostizieren
  • erhöht die Transparenz bezüglich Soll-Ist-Abweichungen bei Zeit, Kosten und Leistungen
  • ermöglicht ein effektives Frühwarnsystem
  • verursacht in einem professionelle Projektmanagement keinen nennenswerten Zusatzaufwand
  • kann sowohl in kleinen und mittleren als auch in umfangreichen Projekten angewendet werden
Für einen sinnvollen Einsatz  der Earned Value Analyse sind folgende Voraussetzungen notwendig
  • den Projektumfang in einem Projektstrukturplan mit den erforderlichen Arbeitspaketen definieren
  • je Arbeitspaket Leistung festlegen und Dauer, Aufwand und Kosten schätzen
  • Die Anhängigkeiten unter den Arbeitspakten sowie ihre Reihenfolge festlegen (Ablauf- und Terminplanung) 
Zusammenfassung
Das Earned Value Management verknüpft die zentralen Steuerungsdimensionen (Zeit, Kosten, Leistung) so, dass die Leistung des Projekts korrekt bewertet werden kann und zeigt dem Projektmanager auf, wohin sich das Projekt bewegt, wenn keine Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden.
Die Aufwände für EVM sind weitaus geringer als allgemein angenommen, sein Nutzen übersteigt die Mehraufwände bei weitem .

 

 EVA  Kennzahlen und Begriffe

Kürzel

Begriff PMI

Bedeutung

Formel

PV

Planned Value

(Geplanter Wert)

Geplanter Wert (= Kosten) der Arbeit, deren Fertigstellung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt geplant ist.

Auch BCWS = Budgetkosten der geplanten Arbeit.

n.a.

EV

Earned Value

(Fertigstellungswert)

Geplante Kosten der Arbeit, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich verrichtet wurde.

Auch BCWP = Budgetkosten der verrichteten Arbeit.

bei linearer Projektkostenaufteilung : BAC * PC 

(BAC*PC)

AC

Actual Cost

(Ist-Kosten)

Tatsächliche Kosten der Arbeit, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich verrichtet wurde

n.a.

BAC

Budget at Completion

(geplante Gesamtkosten)

Ursprünglich geplante Gesamtkosten des Projektes

n.a.

CV

Cost Variance

(Kostenabweichung)

Differenz zwischen dem tatsächlichen Fertigstellungswert und den tatsächlich angefallenen Kosten.

Negativ: über Budget; Positiv: unter Budget

EV – AC

SV

Schedule Variance

(Terminplanabweichung)

Differenz zwischen dem tatsächlichen Fertigstellungswert und den geplanten Kosten zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Negativ: über Budget; Positiv: unter Budget

EV – PV

CPI

Cost Performance Index

(Kosten-Entwicklungsindex)

Indikator für die Kosteneffizienz.

Kleiner 1: negativ ;  Größer 1: positiv

EV / AC

SPI

Schedule Performance Index

(Termin-Entwicklungsindex)

Indikator für die Termineffizienz.

Kleiner 1: negativ ; Größer 1: positiv

EV / PV

EAC

Estimate at Completion

(Erwartete Gesamtkosten)

Erwartete Gesamtkosten zum aktuellen Zeitpunkt,

Voraussichtliche Gesamtkosten bei Fertigstellung (Lineare Hochrechnung)

BAC / CPI

ETC

ETC Estimate to Complete

(Erwartete Restkosten)

Erwartete Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt,

Voraussichtliche Restkosten bis Fertigstellung

EAC – AC

oder

(BAC-EV) / CPI

VAC

Variance at Completion
(Gesamtkostenabweichung)

Erwartete Kostendifferenz zum Projektende

BAC - EAC

PAC

Projection at Completion (Zeit)

Prognose für den Fertigstellungstermin

geplante Dauer / SPI

PC

Percent Completet

(Fertigstellung in %)

Fertigstellungsgrad in Prozent

EV / BAC*100

TCPI

To Complete Cost Performance Index

gibt an, wie hoch der CPI  für die restliche Laufzeit eines begonnenen Projekts sein müsste, um die Budgetvorgabe einhalten zu können

TCPI BAC  -> Basisbudget  ; TCPI EAC -> Budget angepasst

TCPI BAC  =  (BAC-EV) / (BAC-AC)

TCPI EAC  =  (BAC-EV) / (EAC-AC)

 

CPI und SPI im Projektverlauf

Über den Kostenentwicklungsindex CPI und den Terminentwicklungsindex SPI lässt sich recht schnell eine Aussage über den Zustand eines Projektes gewinnen.
 

CPI und SPI lassen sich wie folgt interpretieren:

CPI > 1: Wir haben weniger Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen.
CPI = 1: Wir sind genau im Kostenplan.
CPI < 1: Wir haben mehr Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen.
SPI > 1: Wir sind dem Zeitplan voraus.
SPI = 1: Wir sind genau im Zeitplan.
SPI < 1: Wir liegen hinter dem Zeitplan

 

 

Folgende Aspekte sollten bei einer Nutzung der Earned Value Analysis beachtet werden:

  • Bei der Risikobetrachtung eines Projekts werden (vorausschauend) Rückstellungen für die Behandlung von Risiken gebildet.
    Treten diese Risiken nun ein, so werden dem Projekt Mittel zugeführt, die sich nicht in den Arbeitspaketen wieder finden und daher auch nicht „sauber“ in der EVA einbeziehen lassen.
  • Die Kennzahlen (KPIs) müssen interpretiert werden - auch EVA-Kennzahlen- , egal wie gut/schlecht  der Projekt Status zu sein scheint.

 

 EVA Projektbeispiel

 

In einem Projekt mit einer Laufzeit von 11 Monaten und 10  Arbeitspaketen (APs) ergibt sich zum Stichtag nach 4 Monaten der folgender Projektstand

 

 

 

 

  • Jedes AP hat ein geplantes Budget (3. Spalte),
    wobei zum Stichtag die geplante Kosten festgestellt werden (4. Spalte)

  • Die bislang aufgelaufenen Kosten (AC)  je Arbeitspaket sind in der 5. Spalte dargestellt

  • mit dem Fertigstellungsgrad (6. Spalte)
    ergibt sich der Earned Value der einzelnen Arbeitspakete (7. Spalte)
    aus geplante Kosten je AP multipliziert mit der Fertigstellungsgrad je AP
    d.h. es kann nur das geerntet werden was geplant wurde.
 
 
 
 
 
 
 
 
Ermittlung der Basis-Werte für das Beispiel-Projekt
  • BAC (Summe Kostenplan Gesamt) = 330.000
  • PV (Summe geplante Kosten zum Stichtag) = 165.000
  • AC  (Summe Ist-Kosten zum Stichtag) = 150.000
  • EV (Summe Earned Value zum Stichtag) = 140.000
  • PC (Fertigstellungsgrad des Projektes zum Stichtag) = 140.000 / 330.000 = 42 %

 

grafische Darstellung der Basis-Werte

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Alle EVA-Kennzahlen für das Beispiel-Projekt im Überblick

 

Kürzel

Beschreibung

Wert

erg. Information

BAC

Budget at Completion

(Ursprünglich geplante Gesamtkosten)

330.000

 geplante Projektgesamtkosten

PV

Planned Value (Geplanter Wert)

165.000

 erwartete Projektkosten zum Stichtag

AC

Actual Cost (Ist-Kosten) 

150.000

 tatsächlich ausgegeben

EV

Earned Value (Fertigstellungswert)

140.000

 soviel wurde an Wert bisher erwirtschaftet

PC in %

Percent Completet  (Fertigstellung in %)

42

 

CV

Cost Variance (Kostenabweichung)

-10.000

über dem Budget

SV

Schedule Variance (Terminplanabweichung)

-25.000

hinter dem Zeitplan

CPI

Cost Performance Index (Kosten-Entwicklungsindex)

0,93

für jeden investierten Euro wurde 0,93 Euro Wert geschaffen

SPI

Schedule Performance Index (Termin-Entwicklungsindex)

0,85

Es wurde erst 85 % des zum Stichtag geplanten Umfangs realisiert

EAC

Estimate at Completion (Erwartete Gesamtkosten)
Lineare Hochrechnung

353.571

Das Projekt wird voraussichtlich soviel kosten

ETC

ETC Estimate to Complete (Erwartete Restkosten)

203.571

Dieser Betrag muss voraussichtlich noch ausgegeben werden

VAC

Variance at Completion (Gesamtkostenabweichung)

-23.571

es wird erwartet , dass dieser Betrag mehr ausgegeben werden muss als geplant

PAC

Projection at Completion (Zeit / Dauer in Monaten)

13

Wahrscheinliche Projektlaufzeit 13 Monate,

der Endtermin verschiebt sich voraussichtlich um 2 Monate

 

 

 

 Quellen

Literatur

DIN Taschenbuch 472 - Projektmanagement , Ausgabe 2013-09, ISBN 978-3-410-23984-0

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® - Guide 4. Ausgabe)

Rita Mulcahay‘s PMP® Exam Prep Sixth Edition

Weblinks

www.tu-ilmenau.de

proconis.wordpress.com/earned-value-management

en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management

de.wikipedia.org/wiki/Earned_Value_Analysis

 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an die unter Kontakt  angegebenen Kommunikationsadresse

 

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